Creemos que el modelo actual de creación de startups tiene que evolucionar. Un modelo enfocado en crecimiento inorgánico sin importar las consecuencias, con ciclos de 10 años y dependiente de inversión de VCs para sobrevivir. Este modelo no aplica para todas las empresas o para todos los emprendedores.
Por eso hemos decidido dejar de pensar en ser un unicornio, para transformarnos en camellos. Empresas y fundadores con una visión a largo plazo, eficientes en el uso de los recursos y enfocados en generar valor. Valor que pueda ser monetizado y ganar dinero. Dinero que nos da libertad y permite generar nuevas oportunidades.
Nos gusta trabajar (y mucho), somos ambiciosos, pero también entendemos que disfrutar el proceso es fundamental para construir grandes productos y empresas a largo plazo. Por eso construimos y ayudamos a construir empresas sanas.
Eso es lo que nos mueve y nos apasiona: desafiar el status quo, lo correctamente aceptado, y transformarlo en algo mejor.
Cuando entendimos que no podíamos repensarlo sólos fue cuando, decidimos que queríamos hacerlo con un colectivo de emprendedores y profesionales que tengan la misma filosofía que nosotros. Y crear el ecosistema Grit.
La filosofía de no darse por vencidos, de perseverar y luchar. Pero hacerlo con nuestras reglas, hacerlo disfrutando el proceso y sin perder la libertad. Hacerlo con GRIT, poniendo pasión y esfuerzo para alcanzar metas de largo plazo, superando los obstáculos día tras día, mes tras mes, año tras año. Y, eso es lo que queremos contagiar, inspirados en Angela Lee Duckworth, quien destaca el empeño y la dedicación sostenida como motores de cambio, por encima de la inteligencia o de otros atributos.
Aspiramos a impulsar una nueva manera de emprender, una nueva manera de pensar, disfrutando el proceso y ganando dinero. Es momento de tener nuevos modelos de startups, nuevos modelos de inversión y cambiar la manera en la cual se están creando emprendimientos.
Nuestro objetivo es poder co-crear empresas con personas que piensen como nosotros. Acompañarlos en el proceso y en el desafío de los primeros pasos. Creando una comunidad exclusiva para que puedan generar conexiones y reflexiones entre todos los miembros.
Nuevas formas de inversión para una nueva generación de emprendedores.
La larga travesía en una tormenta de arena del Capital de Riesgo.
Desde 1999 hasta el presente, el sector ha registrado rendimientos medios y medios negativos, y sólo un puñado de fondos lo ha hecho muy bien.
En la década de 1970, las empresas de hardware y software recibieron financiación y surge el negocio de la biotecnología, movilidad y redes; y la década de 1990 añadió Internet en sus diversas formas.
Hoy el éxito alcanzado hace que esas inversiones parezcan sensatas, incluso obvias, pero han sido extraordinariamente ambiciosas para su época.
Los mas importantes adelantos de las décadas del 60 y 70, en los que nadie creía como la calculadora de bolsillo (HP) y los ordenadores de Microsoft y Apple, hasta la tecnología del ADN recombinante, la hormona de crecimiento humano y fueron las sociedades de capital de riesgo las que respaldaron a todas estas empresas, con la esperanza de beneficiarse de un futuro mucho más avanzado.
Y claro, todo tiene un precio
Y el Venture Capital comenzó a asumir importantes riesgos en el desarrollo tecnológico. Pero en la década de 1990, las carteras de riesgo cambiaron y se orientaron a empresas que daban solución a problemas incrementales e incluso falsos problemas como lo fue que que Kozmo.com enviara Kit-Kats a la oficina. Un modelo que funcionó poco tiempo dada la enorme burbuja bursátil. Incluso, fue económicamente racional para los Ventures Capital fundar estas compañías sin valor porque producían altos rendimientos, los mejores de la historia del sector.
Las burbujas continuaron existiendo como las burbujas de adquisición y burbujas del mercado secundario y han seguido generando excelentes rendimientos para las sociedades de capital riesgo.
Estamos convencidos que fue el dejar de apoyar a las tecnologías transformadoras y pasar a invertir en negocios que fueron parte de la burbuja y que dieron mucho dinero “fácil”, lo que desarticuló el capital de riesgo.
Después de los ´90 el mercado se volvió más exigente y las burbujas más y más acotadas, lo que provocó que los Venture Capital, que continuaron con su actividad tendieron a producir rendimientos muy débiles. De esta manera, el Capital de Riesgo dejó de ser el financiador del futuro para convertirse en un financiador de características, widgets, irrelevantes.
● Vivimos en un entorno de política monetaria contractiva y, por lo general, esto no es algo que desaparezca en unos pocos meses - ¿Cuánto tardará la Fed en concluir este ciclo de endurecimiento?
● Pero prepárense para que esto dure al menos unos cuantos trimestres
● Estos tiempos de incertidumbre que vivimos son muy diferentes a los de hace dos años. La crisis de Covid-19 tenía su origen en una circunstancia sanitaria + social, que se restablecería una vez que fuéramos capaces de hacer frente al virus. A ello se unió una política monetaria muy expansiva, que alimentó los mercados de capitales y dio lugar a valoraciones récord, tanto en los mercados privados como en los públicos.
● Por el contrario, un entorno de política monetaria contractiva + alta inflación + guerra como el que estamos viviendo actualmente no es un entorno para el que se tenga una solución clara (es decir, como la vacuna con la situación del Covid-19).
A - Estos ciclos suelen tardar más en empezar a recuperarse y el rebote puede no ser rápido.
Los valores de las empresas tecnológicas que cotizan en bolsa han caído drásticamente desde los máximos alcanzados hace tan sólo unos meses, a menudo con un descenso del 50-80%, especialmente en el caso de las empresas de alto crecimiento no rentables.
B - Esperamos que este movimiento se extienda a los mercados privados, comenzando por las rondas de la última etapa y pasando luego a las etapas anteriores.
● Dicho esto, el sector del capital riesgo nunca ha recaudado tanto capital como en 2021. El sector de los mercados privados tiene la característica positiva de no tener reembolsos, lo que significa que los fondos recaudados el año pasado podrían tener todavía de 1 a 3 años de polvo seco para desplegar;
● Esto significa que la industria todavía tendrá polvo seco para los próximos trimestres. Pero lo que importa aquí no es cuánto polvo seco queda, sino cómo los asignadores de capital (es decir, los capitalistas de riesgo) están pensando en sus asignaciones y qué tipo de presión están teniendo de los socios limitados (los inversores de los capitalistas de riesgo).
● Los inversores están siendo más cautelosos, valorando la rentabilidad por encima del crecimiento, realizando due diligences más largas y profundas, que son más sensibles a las valoraciones y al tamaño de las rondas;
● Las rondas seguirán produciéndose y los fondos globales siguen entusiasmados. Pero el consejo general es: el dinero en efectivo es el rey, amplía tu pista de aterrizaje, céntrate más en la economía de la unidad que en el crecimiento y, si tienes la oportunidad de aumentar el capital, deberías seriamente, considerar hacerlo.
¿Cómo pueden sobrevivir las nuevas empresas y todo tipo de innovadores en estas condiciones? Muchos no están preparados.
La situación actual es especialmente difícil para las startups en las que el modelo predominante es levantar "unicornios", mediante una metodología de crecimiento rápido a toda costa que sólo funciona en los mercados alcistas más fuertes, en las condiciones óptimas.
Los mercados emergentes, son más susceptibles a los choques macroeconómicos severos e impredecibles y en este contexto las startups tienen menos posibilidades de acceso al capital de riesgo o al capital humano capacitado.
Las startups tienen menos posibilidades de acceso al capital o al capital humano capacitado de las startups, y donde, especialmente en muchos mercados emergentes, son más susceptibles a los choques macroeconómicos severos e impredecibles"
Camellos
Ejecutan un crecimiento equilibrado y adoptan una perspectiva a largo plazo.
Gestión de costes a lo largo del ciclo de vida de un camello.
"Lo que buscamos desde We Are Grit es impulsar a las startups camellos a que tengan un negocio que pueda sobrevivir a los altibajos. Nuestra mirada invita a considerar que la resistencia tiene dos factores: uno es la economía unitaria del negocio para la adquisición de usuarios, y el segundo es hasta qué punto se invierte en equipo humano antes de la curva de ingresos para impulsar ese crecimiento”, Jorge Araujo Müller
Ecosistema emprendedor
Un cambio: la industria necesita pasar de un modelo operativo que se centra en las actividades limitadas en lo que se refiere a la emisión de cheques, la recaudación de fondos y la gestión de las empresas en cartera, a uno que cree o integre todo un ecosistema en torno a la práctica de la inversión de riesgo.
"Innovations in venture capital haven't kept pace with the companies we serve," Sequoia partner Roelof Botha
As chips shrank and software flew to the cloud, venture capital kept operating on the business equivalent of floppy disks."
Testimonio Camello
“There are few excuses to not be profitable as a startup. A big part of this is managing your cost structure. Yet managing costs is not something you hear enough about. If you are not managing costs, you’re not building a business. You are building a financial instrument, which is not healthy.” Jason Fried, founder of Basecamp.
"Camels can not only survive market shocks, but can also grow and thrive in good times and bad. They turn adversity into an advantage" Harvard Business Review
Ecosistema emprendedor
Un cambio: la industria necesita pasar de un modelo operativo que se centra en las actividades limitadas en lo que se refiere a la emisión de cheques, la recaudación de fondos y la gestión de las empresas en cartera, a uno que cree o integre todo un ecosistema en torno a la práctica de la inversión de riesgo.
"Innovations in venture capital haven't kept pace with the companies we serve," Sequoia partner Roelof Botha
Testimonio Camello
“There are few excuses to not be profitable as a startup. A big part of this is managing your cost structure. Yet managing costs is not something you hear enough about. If you are not managing costs, you’re not building a business. You are building a financial instrument, which is not healthy.” Jason Fried, founder of Basecamp.
"Camels can not only survive market shocks, but can also grow and thrive in good times and bad. They turn adversity into an advantage" Harvard Business Review
11, 08013 Barcelona, España